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员工难管?因为你没有了解他们的人格特质!

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        人格特质是一种能使人的行为倾向表现出一种持久性、稳定性、一致性的心理结构,是人格构成的基本因素。

  这些特质越是稳定,在不同情况下出现的频率越高,那么在描述个体行为时就显得越重要。

  同样的,在人员管理中,分析每位员工的人格特质,知晓什么样的员工适合什么样的任务与情景从而委以相应职责,这样往往能让工作事半功倍。反之,不重视员工的人格特质,一昧追求员工同量化,势必会造成其心理压抑与抵触情绪,拉低工作效率。

  在全世界范围内影响最广泛的人格特质划分,尤以管理学上应用最多的是“大五人格理论”,其将人格划分为五大类,分别是:开放性、宜人性、责任心、外倾性和情绪稳定性(神经质)。

  其中,开放性是指一个人的认知风格。对经验的开放性被定义为:为了自身的缘故对经验的前摄(proactive)寻求理解,以及对陌生情境的容忍和探索。这个维度将那些好奇的、新颖的、非传统的以及有创造性的个体与那些传统的、无艺术兴趣的、无分析能力的个体做比较。开放性的人偏爱抽象思维,兴趣广泛。封闭性的人讲求实际,偏爱常规,比较传统和保守。开放性的人适合教授等职业,封闭性的人适合警察、销售、服务性职业等。

  高开放性的员工往往耐心并善于思考。工作行事风格有条不紊。这类员工是理想的问题解决专家。高开放性员工倾向于听取多方意见,综合分析问题的根本原因并找到问题的有效解决方案。除了自身对问题进行思考,高开放性员工还会再团队内部带动分析问题的讨论和其他活动。然而这样的分析活动是不能放任自流的,作为管理者我们必须在高开放性员工引导其他同事误入与问题无关的主题前阻止他们,并把他们带回原有的正规之上。另一个在管理高开放性员工必须要注意的问题是此类员工很可能导致任务不能按期完成,因为他们总是在不断地探索是否有其他的问题影响因素没有找到,并希望从根本上根除这些问题因素。所以如何在时间,成本和问题节约结果上达到平衡是作为主管应该帮助高开放性员工注意的关键点。

  宜人性则考察个体对其他人所持的态度,这些态度一方面包括亲近人的、有同情心的、信任他人的、宽大的、心软的,另一方面包括敌对的、愤世嫉俗的、爱摆布人的、复仇心重的、无情的。这里所说的广义的人际定向范围。宜人性代表了“爱”,对合作和人际和谐是否看重。宜人性高的人是善解人意的、友好的、慷慨大方的、乐于助人的,愿意为了别人放弃自己的利益。宜人性高的人对人性持乐观的态度,相信人性本善。宜人性低的人则把自己的利益放在别人的利益之上。本质上,他们不关心别人的利益,因此也不乐意去帮助别人。有时候,他们对别人是非常多疑的,怀疑别人的动机。

  高宜人性的员工在工作中遭遇的最大困难往往是不能很好地坚持自己的原则,被其他员工的意见所引导。想要发挥好这种员工的作用,最好的方法是将其指派到一个高外向性的团队中或者让其与高外向性的员工合作。这种方式可以最大限度的促使高宜人员工与高外向性人互为补充,高效地完成工作任务。

  尽责性指我们控制、管理和调节自身冲动的方式,评估个体在目标导向行为上的组织、坚持和动机。它把可信赖的、讲究的个体和懒散的、马虎的个体作比较。同时反映个体自我控制的程度以及推迟需求满足的能力。冲动并不一定就是坏事,有时候环境要求我们能够快速决策。冲动的个体常被认为是快乐的、有趣的、很好的玩伴。但是冲动的行为常常会给自己带来麻烦,虽然会给个体带来暂时的满足,但却容易产生长期的不良后果,比如攻击他人,吸食毒品等等。冲动的个体一般不会获得很大的成就。谨慎的人容易避免麻烦,能够获得更大的成功。人们一般认为谨慎的人更加聪明和可靠,但是谨慎的人可能是一个完美主义者或者是一个工作狂。极端谨慎的个体让人觉得单调、乏味、缺少生气。

  正是因为高尽责性的人往往是完美主义者或是工作狂,此类员工是工作中最难管理的。对于他们以任务为导向并尽职尽责地完成工作的优点进行表扬,这种做法可以很好地激励他们。但是在工作中你会发现高尽责性员工往往对细节过于关注,爱钻牛角尖以至于很好和其他合作者交换意见。对于这样的员工工作过程中需要主管给予尽可能详细的操作性指导,例如,具体怎么做,等等。在工作开始前向他们解释清楚具体需要完成什么也可以使他们更高效。分配任务时尽可能为他们明确地指派现实且具体的工作任务对于高尽责性员工也很有效。高尽责性员工趋向于以目标为导向,不达目的誓不回头,所以只要管理者为他们设定了具体的目标和方向就尽可放手让高尽责性员工自行完成工作。

  外倾性来表示人际互动的数量和密度、对刺激的需要以及获得愉悦的能力。这个维度将社会性的、主动的、个人定向的个体和沉默的、严肃的、腼腆的、安静的人作对比。这个方面可由两个品质加以衡量:人际的卷入水平和活力水平。前者评估个体喜欢他人陪伴的程度,而后者反映了个体个人的节奏和活力水平。

  外向的人喜欢与人接触,充满活力,经常感受到积极的情绪。他们热情,喜欢运动,喜欢刺激冒险。在一个群体当中,他们非常健谈,自信,喜欢引起别人的注意。

  内向的人比较安静,谨慎,不喜欢与外界过多接触。他们不喜欢与人接触不能被解释为害羞或者抑郁,这仅仅是因为比起外向的人,他们不需要那么多的刺激,因此喜欢一个人独处。内向人的这种特点有时会被人误认为是傲慢或者不友好,其实一旦和他接触你经常会发现他是一个非常和善的人。

  针对外向性的员工,我们常常可以对他们在工作中积极主动的态度,专注直接的风格进行表扬。通常情况下这种类型的个体员工,管理者可以放心地得到预期的工作成果。然后有一点也必须要同时注意,外向性员工对于管理者给予的工作方向或指导意见常常会被立刻得到执行。当管理者给予启发性方向或意见时,外向性员工常常不会进一步考虑其背后的含义,而是立刻将其进行执行。这样很容易造成因为实现了一个相对短期或相关性较低的目标而使长期战略目标的利益受到牺牲。这一点是管理者在针对外向性员工个体工作安排中需要特别注意的内容。

  神经质反映个体情感调节过程,反映个体体验消极情绪的倾向和情绪不稳定性。高神经质个体倾向于有心理压力,不现实的想法、过多的要求和冲动,更容易体验到诸如愤怒、焦虑、抑郁等消极的情绪。他们对外界刺激反应比一般人强烈,对情绪的调节、应对能力比较差,经常处于一种不良的情绪状态下。并且这些人思维、决策、以及有效应对外部压力的能力比较差。相反,神经质维度得分低的人较少烦恼,较少情绪化,比较平静。

  在管理神经质的员工过程中,对于其一些不循规蹈矩的创新做法应该进行评估与合理的表扬。这种做法可以激发神经质员工源源不断地产生各种不同的想法,进而对工作起到改进作用。通常情况下神经质员工为组织带来革新的概率要大于其他人格特征的员工。当然这种员工也会存在一定缺点,比如在工作中方法太多,过于分散而迷失了目标和焦点。作为管理者对于这种情况应该果断采取措施帮助神经质员工重新把工作焦点调整到正确的方向上。具体做法可以是为这类员工限制一个相对较紧迫的时间或者安排一位尽责性的同事与其一起合作。尽责性特征的员工工作目的比较明确,任务跟进责任感和条理性对于神经质的员工都是一个很好的补充。

  大五人格特质理论只是众多人格心理学说中的其中一隅,纵观人力资源管理发展进程,人格心理学的应用已经非常广泛,了解员工的人格特质,是国内目前中小企业缺少的一块重要内容。
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